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100个行动,也无法挽救1个错误的决策

信息发布者:风飞然
2020-05-31 21:40:57

2020年福布斯全球最佳创投人榜单上,我们看到了一位熟悉的身影——红杉资本全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏,这是他蝉联榜首的第3年。

沈南鹏今年再度夺冠,部分要归功于对字节跳动和拼多多进行了成功投资。他在过去的十几年里累计投资超过500家企业,其中就包括阿里巴巴、美团点评、陌陌等知名企业。

尽管沈南鹏有这么多成功的经历,让他最难以释怀的还是2008的那次投资失误。

2008年,他们本来有机会可以投资京东。可限于经济的大环境不太好,再加上当时对京东商业模式没有看太明白,就错过了这次投资机会。

虽然2010年的时候,也成为了京东的投资方,不过此时京东的估值相比于两年前提高了很多,也就付出了更高的经济成本。

从沈南鹏的投资经历可以感受到,正确的决策越多、主要决策都正确,才能保证企业的健康发展,反之经常决策失误,轻则会失去大好机会,严重的将会给企业带来倾覆性的灾难。

据美国兰德公司统计:世界上每1000家倒闭的企业中,85%是因为管理者决策不慎。

而决策失误80%的原因其实是决策者没有发现本质问题。埃隆·马斯克曾说:如果找到了正确的问题,寻找答案就更简单。可以说,提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在。

一、什么是好的提问?

事实上,问题无法解决,80%以上的原因是因为无法发现问题,而提问恰恰是发现问题的一个步骤,解决问题必须按照流程思考,不能出现问题,就立即着急出招。

正确流程是要先发现和界定问题, 然后探索问题形成的根本原因,再制定和根因对应的策略,并且评估策略,最后把策略转化为行动去解决问题。所以,你日常工作生活中遇到的核心困惑,应该首先从发现和界定问题开始入手。

首先我们要明白,“问题”是什么?

在我看来,“问题”的本质就是目标跟现状的出现了较大的落差,而且落差原因不明确,最后你必须采取立即行动解决,三者叠加,问题就出现了。

比如你今年业绩完成率是96%,就没有什么问题,但如果只完成50%,你并不清楚究竟是什么原因,而且你又急于解决,所以问题就出现了。

再比如你今年完成500万业绩,假设明年期望是550万,或许没有什么问题,但如果明年目标是1000万,那么问题就出现了。

因此从原则上来看,当你想去了解一个问题的时候,你一定要花更多的时间去了解差距是什么,追求的目标是什么?

因为一旦脱离了目标,问题就不复存在。目标过高,就会产生所有过程都是不是有问题的困惑;目标过低,就会产生所有事情都做的很好的错觉。

这里提醒你,目标不能空泛,要具体描述。比如我经常听到的一个问题是业绩下降,如何提升业绩,那么我就要问:

“具体下降多少?是什么指标没完成?业绩不好的主要矛盾是什么,造成影响的原因是客人不够多,还是客流量的转化有限?还是受客单价的影响,又或者说是因为复购率太低?到底最影响业绩的具体是哪个指标不达标?”

好的问题一般有三个特点:

1.挑战假设

比如一个真实案例是,某个老总对人力资源经理说,你去招募一个专家来提升工厂的生产效率。好的提问就是挑战假设,为什么要找个专家,而非其它方式也可以提升工厂生产效率?其实老总真正要解决的问题是“提升工厂生产效率”。

2.挑战提问范围,不断追问

比如某个上级说,如何提升团队士气?这个问题范围太大了,你可以通过提问让这个上级说清楚团队指什么。

是基层、中层还是高层?是新员工,还是老员工?主要是销售部团队还是行政财务这些后台部门?

再比如当这个人回答说“一定程度上”,你一定不能放过他,而是要追问,让对方把程度量化,因为“一定程度”这句话等于什么都没说,这个回答太模糊了。

面对对方的回答,如果你觉得他的回答并没有让你满意,或者是没有得到答案,就一定要追问。

3.使用开放式问题,促进其思考

很多人在提问环节总使用封闭式问题,如是不是,可不可以,会不会等,这样对方就不会思考,但如果使用开放式提问,如为什么,怎么样,对方就开始反思。

一个有力提问的标准是促进对方思考,往往对方立即回答你的都不是好问题。

企业管理者现在有一个很大痛点,就是团队成员不愿意主动思考,导致自己亲力亲为,疲惫不堪,提问可以激发团队的思考,让每个人为自己的思考承担责任。

那么在工作中如何进行高效发现和界定问题呢?

1.先澄清问题的定义,将观点的描述转化为事实描述。

2.通过问为什么,看是不是真正的问题,值不值得花费时间精力解决。

3.你期望的结果什么?沟通过程中谈论方法的前提是:大家的目标要达成一致。

4.要学会把一个复杂问题拆解成为一个个小问题,比如业绩不好,可以把业绩拆解为流量、转化率、客单价、重复购买等子问题,从而主要影响业绩的主要矛盾是什么?

5.针对这个问题,询问对方过去做过什么,效果如何,其他同事、其它行业的人如何做的。为什么这样问,一方面,这样提问促进对方反思,不要重蹈覆辙,另一方面,我们不要闭门造车,重新发明车轮,往往好的方法,别人早就有了。

6.你提出的解决方案要事先清楚会受到什么条件限制,比如人,财,物,信息,技术,政策,专利等。脱离了限制条件,再好的解决方案也无法落地执行。

总之,提问时候,我们容忍笨问题、愚蠢问题,鼓励大家快速提问,先不要答案,通过这种井喷式提问要快速发现更多的问题或机遇。

二、如何通过提问洞察核心客户是谁

我跟大家分享一个模型,怎么通过提问找到你的客户到底是谁?通常我们要找准框架,用一个逻辑看问题。

在寻找目标客户的时候,我们通常会考虑到“人口社会属性”。比如你的产品是餐饮行业蛋糕店,客户群体平均年龄是25~35,还是35~60为多?这种客户教育水平如何,收入端是什么?你的商铺地理位置处于哪里?吃饭时候是家庭成员集中来的,还是一个人来的?

这些都是比较简单的、容易想到的一些问题,而大家比较容易忽视的问题,其实是下面三个:行为标准、产品的品牌和态度动机、生活方式。

1.行为标准

他什么时间来得多,周末还是周一到周五,上午、中午多还是晚上?堂食还是打包回去?购买的数量是怎样的,每次买多少?购买频率是定期买还是偶尔买?购买者是不是使用者?

因为我们做的很多产品,购买者不一定是使用者。

比如说,很多小孩的产品,购买者是妈妈,妈妈不是使用者;很多老人的产品购买者是子女,不是父母。

所以你一定要明白你的客户是谁,这些非常关键。

2.产品的品牌和态度动机

这里涉及到产品品类,卖蛋糕的同时是否还卖咖啡,还是说你只做蛋糕?产品的质量、价格、包装出来的形象是怎样的?

3.生活方式

这个品牌的生活方式是传统的还是现代的?

比如宜家为什么能够战胜了红星美凯龙脱颖而出?因为它卖的是一种生活方式,是北欧这种简洁风格。

再比如说韩都衣舍,它的成功是在于它面向的群体是哈韩一族,什么年龄段不重要,它面向的群体是喜欢韩国生活方式的人。

关于用户画像和目标细分市场?

问的问题到最后必须精炼为2~3个,把客户提炼出来。比如蛋糕店,很可能的关键词是:有孩子的3口之家,主要使用场景是家里早餐,关注新鲜。

小米手机为什么成功?就在于它的目标客户是当时那些没有能力消费苹果手机的年轻人。选对目标客户比营销重要得多,假如小米上线时候,价格还有人群的定位和苹果一样,那么粉丝营销做得再好也没有用。

所以,大家一定要去学会一个逻辑看问题,用框架去发现问题,而非马上急着做促销。

三、如何引导下属找到问题本质

接下来我会用一个完整的案例跟大家分享GROW这个经典的教练模型。

很多500强公司专门聘请高管教练,帮助公司高管们定期做1对1沟通。GROW模型就是教练技术中最有效的一个常用工具,也是很多世界500强管理者必学的沟通方法。

它能用于辅导他人,帮助他人成长,是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具,主旨意图主要是帮助团队成员理清现状、减少干扰,使团队成员从自己内心找到对应的解决办法。

这个工具同时适用工作和生活里对话,基本上分成4步:聚焦目标、理清现状、选择策略,强化行动意愿。

这堂课上,我想通过聚焦目标和现状分析两个步骤,让大家感受寻找正确答案的过程。

案例:一家做关于本地新生活的新媒体,主要业务是和本地商户的合作。疫情期间,业务发展受到限制,业绩只有原来的一半,下属不知道怎么样才能提高业绩,你会如何通过提问启发下属呢?

第1步:聚焦目标。

通过启发式的提问,帮助下属找到并确认自己真正期望的目标。

以下为我和小李(化名)的对话:

我:我问你,请问你具体希望我帮到你什么?

小李:提升团队业绩,调整成员心态。

我:如果只谈一个,你更愿意谈哪个话题呢?

小李:第一个话题。

我:你认为两个话题存在什么样的关系?是因果关系还是并列关系?

小李:因果关系。

我:哪个因哪个是果呢?

小李:因是大家认为疫情没有客户可做,导致了……

通过刚才几个提问,大家明白了:我们跟别人聊天,得确认一下具体要聊什么,不能被对方牵着鼻子走,你要使用教练的技巧去做引导。

如果目标错了,后面3步提问就没有必要聊下去,因为它们都是为目标服务的。

现在我们能看到,原来目标是提升团队士气,但听起来很大、很空。

教练对话则是把在5万米的对话降低到50米的对话,目标听起来具体清晰。

高效的领导应该学会这种聚焦目标的对话技能,当你听到下属目标太泛太大的时候,你可以用SMART方式把一个大目标转化为一个个具体、可衡量、可控、相关、有时间范围的小目标。

经过Grow模型使用后,现在目标聚焦为:

(1)每个人完成每个月2万的考核目标;

(2)完成联系客户的拜访量跟新增客户量。

此时两个目标的关系是:拜访量和新增客户量是完成业绩的“因”。

第2步:帮助下属理清现状、发现客观事实和完成目标的相关因素。

我:你认为只要增加拜访量,就能够完成2万的考核目标,这是已经确定的事实吗?

小李:是事实

我:这两件事如果是直接关联的话,从1分到10分,你会打几分?

小李:打10分。

我:这确定是一个事实吗?

小李:是的。

好,大家都听到了,如果我们要帮到小李,就必须要挑战他的假设。如果这个假设成立,我们下面都不用聊了。

为什么?因为他假设完成100%的拜访量,就能完成2万理想目标的时候,既然如此,他这样去做就行了,无需建议。

大家一定要学会一个技巧,问理想目标时,不要走的太快,问问“还有吗”。因为目标实际上是要修正的,每一个阶段都可以重新选择目标。

我:小李,除了完成业绩,提升团队信心是不是你的理想结果?从1分到10分,你打几分?

小李:是的,10分。

我:如果只聊一件事,你想聊哪一件?

小李:提升拜访量。

我:你没有回答我的问题,我问你的是理想结果,你回答的是方法。再想想,什么事情更重要?

小李:完成2万的考核目标。

我:目前的主要矛盾是客户拜访量、成交率还是客单价?

小李:成交率。

我:我们再回到事实,刚才你提到客户拜访量。所以,你觉得是转化率影响更大,还是客户拜访量没完成影响更大?

小李:转化率。

好,大家可以发现,小李同学已经推翻他的假设了。

因为刚才我问他理想结果,他说只要完成拜访量,就能完成2万的考核目标。

大家应该明白了,我们做教练式的对话,不要试图去了解全部的信息,而应抓住最重要的目标、原因和策略。

接下来的对话,我要把颗粒度越切越细。

我:你现在手上有三拨人,一拨是转化率挂零的,一拨是转化率中等的,一拨是转化率非常好的。

在未来的一个月里面,这三拨人如果能够帮助你提升业绩,你最想抓哪一拨人呢?

小李:我最想抓的是中间这一拨,然后抓最好的。

我之所以问这个问题,是因为我是做销售出身的,对转化率比较熟。我希望帮他把目标具体化,切到每一个维度,最后切到所有人身上去。

不同人转化率是不同的,首先应该关注通过提升转化率,可以立即帮助哪些人提升业绩。

那么接下来我就会问,在你看来,转化率高的客户和转化率低的客户不同之处在于什么?是什么原因?

1.从客户角度来说,最重要的是客户的精准度。

客户不精准,转化率就差。你可以帮下属找到最容易找到的客户,但如果下属本身很难提升自身的转化能力,你就只能对客户的精准度提出更高的要求。

2.转化率的高低和客户的放弃购买有关。

谈单之后,需要做复盘。在众多的拒绝理由中,重点分析客户放弃购买排名第一位的原因是什么。比如100个客户里,30%的人是因为价格高放弃购买,你就要区分出哪类客户对价格的敏感度较高,从而提出针对性的解决方案。

3.促销。

不要以为促销就是指价格战,它还包括你是否能给客户提供他所需要的产品服务等。你要明确你得促销,是不是对客户是有用的。

大家记住,在提问对方时,一定不要帮他找答案,而是让他自己思考。

这些好的提问,对方一时半会说难以回答,他需要自己再琢磨,需要再收集数据,需要再向别人请教或者和别人共同探讨。


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